Kaizen y la mejora continua

Kaizen es la filosofía japonesa para el mejoramiento continuo, haciendo simples y pequeñas mejoras incrementales que cuestan poco pero recompensan en ahorro de costos, mayor calidad y productividad. Gemba es el lugar donde la verdadera acción ocurre, el lugar de los hechos.

Para solucionar problemas a la manera Kaizen: lo primero es ir al “gemba”, verificar los hechos tangibles en el lugar, tomar acciones correctivas inmediatas aun cuando sean de carácter temporal, buscar luego la raíz o causa fundamental del problema y estandarizar el procedimiento que impedirá que el problema sea recurrente.

Para mantener y mejorar los estándares para entregar un producto o servicio y asegurar un mejoramiento continuo, tenga en cuenta sus elementos claves. Un estándar debe:

  • Representar la mejor, más fácil y segura manera de realizar una tarea.
  • Asegurar el “Know How” preservando la experiencia de modo que esta no se vaya con los empleados (Gestión del Conocimiento).
  • Proveer una manera de medir la ejecución de los trabajos que norma.
  • Señalar las relaciones causa – efecto.
  • Proveer los objetivos e inducir las metas para los entrenamientos.
  • Proveer las bases para el entrenamiento.
  • Crear las bases para la auditoría y el diagnóstico.
  • Proporcionar la forma de prevenir la recurrencia de errores.

 

Con esto en mente luego de establecer los estándares implántelos, verifique que a través de ellos obtiene los resultados deseados y asegúrese de que los empleados los utilicen consistentemente.

Y por último, planifique nuevas áreas para mejorar, busque entonces en aquellas áreas o actividades donde exista “muda”  – desperdicio de tiempo o recursos-   y elimínelas o modifíquelas.

Tres puntos para considerar:

Es un hecho que la cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta.

El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo,  es la falta de seguimiento por la alta gerencia.

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de:

1) reconocer que existe un problema;

2) crear una organización basada en equipos;

3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y

4) comprometerse con la filosofía Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.